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诺基亚出了5G手机却和原来那个诺基亚是平行世界

  诺基亚借5G风口出了新手机,由于以往的王者地位,多少还是引发了市场的一定关注。然而大家都知道,原来那个诺基亚很难重现了。这倒不是对诺基亚手机没有信心,而是目前名为诺基亚的这家企业,也就是大家记忆中的那家企业,目前只是一家专注于电信设备的企业;而做诺基亚手机的,却是另一家企业。

  本月国内新出版了一本新书《偏执乐观:诺基亚转型的创业式领导力》,作者是诺基亚现任董事长李思拓,这本书的英文书名直译为“变革诺基亚:以偏执乐观的力量领导巨变中的公司”,书中曝出许多他当年刚接手诺基亚时的内幕,并将矛头直指那位伟大的前任。

  诺基亚曾经是芬兰面向世界的名片,除了芬兰浴,和芬兰有关的最有知名度的事物就是这个手机品牌了。简单回顾一下诺基亚的发展。

  诺基亚成立于1865年,最早的业务是生产木浆和纸板。从1960年开始,诺基亚开始发展电信业务,并成立研发部门研究无线年,诺基亚生产出第一台移动电线年确定“成为一家有活力的电信公司”的战略,在这前后陆续剥离了非电信业务,诺基亚成为一家业务聚焦的手机制造商。

  从1992年起,奥利拉开始担任诺基亚CEO,从而拉开了诺基亚迅速崛起为电信巨头的序幕。诺基亚的鼎盛时期开始于上世纪90年代末,一直持续到2010年,连续11年保持全球手机销量第一。诺基亚在1999年时市值已高达2030亿欧元,平码公式规律。位居欧洲之首。诺基亚的最高光时刻是在2005年,其全球手机市场份额达到恐怖的72.8%!就算是在其鼎盛期末期的2010年,诺基亚占据全球手机市场份额的35%,而排在第2、3位的三星、摩托罗拉的市场份额分别只有20.6%、8.6%。

  2011年,随着安卓手机的普及,诺基亚各方面数据开始下滑,放弃自己的Symbian操作系统,也将刚与Intel联合开发的开源系统Meego打入冷宫,转用微软的Windows Phone。诺基亚与微软战略合作后,推出了Lumia系统。2013年,微软宣布将以71.7亿美元收购诺基亚手机业务(设备与服务部门),并于2014年完成收购,将这部分实体公司更名为“微软移动”。至此,大家记忆中的辉煌的诺基亚手机时代告一段落。

  在很多人眼中,诺基亚等同于手机,但其实诺基亚发展了三部分业务:设备与服务、Here地图、网络设备。

  首先看设备与服务,就是手机业务,前面说过这部分业务被微软收购,但后来微软在手机上也做得不成功,于2016年又将其出售,其中芬兰公司HMD获得新一代诺基亚品牌手机和平板电脑的授权,而富士康的子公司富智康则花费3.5亿美元获得了诺基亚的功能机业务。此前HMD的业务为功能机,由诺基亚前高管创办,但有种说法是其实际由富士康控制。

  再来看Here地图,前身为诺基亚于2007年以81亿美元收购的Navteq,2012年更名为Here地图,当年诺基亚与亚马逊达成合作,以替代谷歌地图。2014年诺基亚投资1亿美元设立智能汽车基金,以推动数字地图业务。2015年,诺基亚以27.8亿美元将Here地图出售给德国三大汽车制造商(奔驰、宝马、奥迪)组建的财团,意味着该业务开始脱离诺基亚独立运作。

  最后是网络设备,2006年诺基亚与西门子将电信设备业务合并,总交易额高达250亿欧元,双方各出资50%,成立“诺基亚西门子网络公司”,即通常所说的“诺西”。2011年2013年,也就是诺基亚确定将手机业务卖给微软的那一年,诺基亚出资17亿欧元收购西门子所持有的诺西的50%的股份,并将诺西改名为“诺基亚解决方案与网络公司”,简称仍为NSN。2015年诺基亚宣布以156亿欧元收购阿尔卡特朗讯,从而使自己在通讯设备领域的世界排名上升到第二(第一当然是华为)。

  可以看到,在相继出售其他业务后,诺基亚已成为一家纯粹的通讯设备公司,也难怪“消失”在了大众的视线内。那么诺基亚如今的主业表现如何呢?2018年,华为销售收入为7212.02亿元(人民币,以下同),净利润为593.45亿元;诺基亚销售收入为1774.22亿元,净利润为-26.74亿元;爱立信销售收入为1561.68亿元,净利润为-48.37亿元。就算只统计华为的运营商业务,销售收入也有2940亿元,也远高于另两家。

  纵观诺基亚的发展历程,从最早做木浆、纸板起家,到多元化发展,这是第一次转型;后来进入电信领域,并逐渐聚焦于移动终端业务,这是第二次转型;手机业务盛极而衰后,只留下电信设备业务,这是第三次转型。通过不同时期的三次重大转型,诺基亚获得了持续发展,尤其是在手机业务大溃败后能够全身而退,继续在电信设备领域进入行业前列,展现了诺基亚超强的转型控制能力。

  回到开篇提到的那本书,李思拓显然认为能够将诺基亚带出困境,自己功不可没。既然自己是变革的推动者,那么肯定会遭遇很多挑战,必然要批判阻止变革的“旧势力”,而前任董事长奥利拉无疑是有分量的靶子,而且理由充足:一是他认为后者没能在占尽优势时跟上技术发展的大势,眼睁睁看着诺基亚被市场抛弃;二是奥利拉在2012年试图阻止李思拓当选董事长;三是奥利拉在2013年激烈反对李思拓将手机业务卖给微软;四是奥利拉脾气暴躁,其他人不敢提反对意见。

  当然了,很多对历史上人和事的评价事后诸葛,而且会带有鲜明的个人主观色彩。因为奥利拉曾经阻止李思拓接任董事长,他们二人之间不可能没有个人恩怨,现在李思拓认为诺基亚转型成功了,可以出书立传了,顺带数落一下奥利拉的不是,从个人情感上很容易理解。但也别忘了,正是奥利拉一手将诺基亚打造成了一家世界级的企业,他于1985年进入诺基亚,在1992年至2006年期间担任诺基亚的CEO,之后担任董事长,直到2012年李思拓接班。

  奥利拉亲身经历过诺基亚的第二次转型,在他的传记《不可能的成功》中提到了这段经历。1989年诺基亚准备出售造纸业务,这是其起家的业务,因此大家对此都很避讳,花了一年时间才完成这项业务剥离。接着准备出售的是电视机业务,甚至还有手机业务。1991年诺基亚打算将公司整体卖给爱立信,但未能成功。之后西门子有意向收购诺基亚的手机业务,被奥利拉拒绝。再后来,就有了诺基亚手机业务的大发展。不得不说,如果没有第二次转型,诺基亚就不可能专注于手机业务,诺基亚也不可能成为世界知名度极高的品牌。

  李思拓上任后推动了诺基亚的第三次转型,这次转型其实与当初的第二次转型非常相似——都是剥离亏损业务,获得宝贵的现金流,再聚焦于重点业务。这次转型同样非常艰难,毕竟手机业务几乎是诺基亚品牌的全部内涵,做出出售手机业务的决策甚至比当初出售造纸业务更加艰难。但无论如何,并不能将诺基亚的阶段衰败完全归咎于奥利拉,也不能因为李思拓带领诺基亚实现了第三次转型,就认为其功劳大于奥利拉。我们更感兴趣的是,很多高科技巨头在衰败后未能再次崛起,比如惠普、摩托罗拉、柯达等等,诺基亚能够实现多次转型的秘诀是什么?

  从诺基亚身上,可以看到这家企业不只有将一个业务做大的基因,更有在绝境中再次崛起的基因,前者对发展中的中小企业非常有价值,后者则对成熟的大企业尤为宝贵。因为从事管理咨询,接触过很多国内的成熟民企,他们很多都在各自领域做到优秀,甚至也得到了资本市场的认可,然而却基本都存在很大的经营风险,就是当行业发生重大变化后会一蹶不振。

  国内民企无一例外都具有鲜明的“老板印记”,对老板的决策高度依赖,甚至可以说缺失团队的“群体思维”,老板让做什么就做什么。因此一旦老板这个环节出了问题,企业立刻走向衰败,并且不再有翻身的机会。

  我们暂时没能了解诺基亚内部的选拔机制,但可以通过奥利拉、李思拓的上位,看出诺基亚在用人上有完善的机制。奥利拉在进入诺基亚前供职于花旗银行,而80年代的诺基亚面临的是过度多元化造成的经营危机,公司需要一位能优化资产的专家,奥利拉显然适合。李思拓在进入诺基亚前在自己创办的企业,是一家专注于网络安全与隐私的规模不大的企业,亲历过创业的他更能认识到生存的重要性,而且作为外来者会更有魄力为诺基亚做减法。

  当然除了能力匹配,他们还需要是觉醒者,能够从长远看到当前的危机,进而做出常人不敢作出的决定。奥利拉醒悟到诺基亚不能再盲目多元化下去,尝试卖掉企业又以失败告终,那么只能专注于一个业务自救。李思拓上任后经历了诺基亚市值的高台跳水,事成份额急剧缩水,手机业务已经没有竞争优势,因此醒悟到趁手机业务还有些价值赶紧卖掉,然后更换主战场。

  转型不同于一般的战略规划,往往都是为形势所迫被动地应对,因此并没有足够的时间去充分论证,况且也没有足够的信息去做判断,可以说这时做出的决策无所谓对错。面临转型的企业需要的是尽快摆脱现状,让大家有信心朝着新的目标继续努力。既不能停止不前,也不能左走两步、右走两步,否则做的只是无谓的挣扎。

  比如说李思拓就完全可以选择继续做手机业务,坚持把开源的Meego系统做下去,大幅减少手机型号,集中力量开发主力机型;他还可以保留功能机业务,大力开发新兴国家市场,70034.com,发挥诺基亚在功能机领域的绝对优势,至少能保住不小的份额,然后再找机会在智能机上发力。有很多这样那样的可能,然而他只能做出一个决策,碰巧他做出的决策是卖掉手机业务,既然这样决定了,义无反顾就好,就能带领诺基亚走出困境。

  越来越多的企业认识到业务专注的重要性,因为业务越多,企业需要应对的挑战就越复杂,业务差异性带来的管理复杂度也会越高。对于发展中企业这完全没有问题,但如果是大规模的成熟企业,则情况会有些不同。因为大企业有更强的驾驭复杂业务和管理的能力,对于他们来说风险控制、可持续发展比成长性更为重要,因此需要在更多的发展机会上布局。

  试想华为如果没有在2003年开始发展消费者业务,并且没有在屡战屡败后坚持下来,怎么会有消费者业务的后来居上?2018年华为的消费者业务营收为3489亿元,在总销售占比为48.4%,同比增长高达45.1%。在欧美联合抵制华为运营商业务的严峻形势下,消费者业务的增长显得尤为宝贵。任正非多次强调华为要集中炮火攻一个山头,但事实是华为不只做toB市场、也做了toC市场,不只做硬件、也做了软件(企业业务中的云服务),还能简单认为华为的业务专注吗?

  在奥利拉时代,诺基亚并没有只做手机,还同步发展了电信设备业务,并且通过与西门子的合作,一直保持行业前五的水平,这就为后来的第三次转型埋下了伏笔,否则李思拓连选择的机会都没有。因此不能针对众多中小企业样本得出业务专注的结论,就机械地用到大规模企业的身上,须知,规则明确、合理组合的多元化也是重要的发展模式,就像GE一样。

  总结:大家以为诺基亚总算又出了新手机,却发现如今的诺基亚只做电信设备业务,手机是其他企业做的。当年的那个诺基亚不仅没有消亡,而是在电信设备市场稳居第二的位置。诺基亚经历过三次重大转型,究竟是什么让它屡屡成功渡过难关?本文总结了企业转型的三个重要因素,供成熟企业引以为鉴。